На что лучше опираться при найме менеджеров – «территориалов», и как придать им уверенность в себе?
Эта публикация в журнале «Хлебопродукты» продолжает серию статей*, посвящённых проблеме организации эффективных продаж продукции. Вы сможете получить советы от практика – Павла Сергеевича Голякова, директора Департамента комплексного оснащения хлебопекарных производств по России и странам СНГ холдинга «Русская Трапеза». Он имеет огромный опыт работы в этой области, поскольку занимается продажами с 1991 г. За его плечами также успешное налаживание продаж в нескольких крупных холдингах.
В прошлых публикациях мы обсудили подходы к построению системы продаж в рамках города или области, способы «зарядить» менеджеров – продажников («территориалов») на эффективную работу и проконтролировать их деятельность, чтобы добиться реального роста продаж, а также методы правильной организации первого визита вашего продажника к категорийному закупщику.
В этом выпуске мы поговорим о том, кого лучше принимать на работу «территориала», как придать ему уверенности в позиционировании продукции и как правильно построить систему оплаты его труда.
– Уважаемый Павел Сергеевич, вопрос подбора кадров – это тяжёлая тема для любого руководителя. В этом вопросе часто не до выбора, лишь бы кого‑то найти, а Вы предлагаете особые критерии?
– Нравится или нет, просто или сложно, но персонал необходимо не набирать, а подбирать, потому что от этого зависит ваша прибыль.
Первое, на что нужно обратить внимание,– гендерная принадлежность: лучше, если соискатель будет мужского пола. Это связано с тем, что на ключевых должностях в магазинах в основном работают женщины, которым психологически будет комфортнее взаимодействовать с мужчинами, поскольку при этом не будет возникать элемента соперничества.
Второй аспект – соискатель не должен вызывать психологического отторжения. Важно, чтобы будущий «территориал» имел грамотную речь и располагал к себе, т. е., чтобы он был коммуникабельным, но не «забивал» собеседника. Как правило, эти качества видны уже на первом собеседовании.
Наличие этих качеств перевешивает важность предыдущего опыта работы соискателя на должности «территориала». Для вас нужно, чтобы он умел вызывать доверие, поэтому, если соискатель, ведя беседу с интервьюером, вызывает у последнего желание купить не важно что, то его нужно нанимать на работу.
– Получается, что Вы придаёте мало значения предыдущему опыту работы соискателя. Разве не лучше взять на работу готового специалиста, которого не придётся учить?
– Ну конечно, кто спорит? Если есть выбор, то, в первую очередь, лучше принимать «бойцов» из сетевых структур, однако, нужно понимать, что их ФОТ будет высок. Конечно, при этом им не требуется время на «натаскивание», обучение и включение в процесс ежедневного посещения магазинов на подведомственной территории. Это вопрос: каким временем вы располагаете и на чём хотите сэкономить.
– Имеет ли значение при найме наличие личного транспорта у соискателя и его готовность работать на нём?
– «Территориал» может быть как «пешим», так и «моторизованным». Это зависит от площади покрытия точек продаж и от местности. Если говорить о крупном городе с неизменными «пробками», то личный транспорт может стать помехой, а если рассматривать сельскую местность, то без машины не обойтись. В любом случае, не стоит обсуждать вопрос, даже гипотетически, о предоставлении служебной машины до окончания прохождения испытательного срока.
– Как правильно определить сколько нужно «территориалов»?
– Количество менеджеров (КМ) должно быть чётко обоснованным, чтобы не было лишнего расхода на ФОТ, рассчитывается следующим образом: общее количество «мест встречи покупателя с вашей продукцией» (МП) поделённое на произведение количества точек (КТ), посещаемых в день одним менеджером, на пять рабочих дней (5Д).
Формула выглядит следующим образом: КМ = МП / (КТ • 5Д).
Необходимо не допускать «белых пятен» территории, не охваченных вниманием ваших «территориалов». Это важно, потому что магазины-конкуренты, территориально находящиеся в 5–7 мин друг от друга, должны понимать из уст вашего менеджера, что там, где есть ваша продукция с еженедельной поддержкой территориала, идёт существенный рост (!) прибыли при неизменном полочном пространстве. Таким образом, менеджеру будет легче присоединять новые точки-магазины, ибо соседи-конкуренты (лично знающие друг друга) всегда хотят превзойти чужой результат.
«Закрыв» все района города, необходимо, по такой же логике, набирать менеджеров для торговых точек области. Это масштабирование строится на основе оценки «трёхмесячной минимальной окупаемости содержания областного территориала».
Территории для старта работы первых менеджеров-областников определяются на основе экспертной оценки ёмкости рынка, потенциала роста продаж и наличия оптовика-логиста.
– Различаются ли принципы подбора менеджеров – «территориалов» для города и области?
– Нет, принцип един. В первую очередь, они должны располагать клиентов к себе, иначе ничего не добиться. Методы контроля, сбора заявок, выстраивания отношений и увеличения продаж в магазинах у менеджеров, работающих в области, такие же, как и в городе.
– Даже самого замечательного менеджера нужно обучить. Он должен знать состав и достоинства продукции, которую курирует, должен уметь ответить на любой вопрос, связанный с ней. Как долго и каким образом должно проходить такое обучение, по Вашему мнению?
– Для придания уверенности в обоснованности ценового позиционирования, аргументов для подтверждения натуральности и вкусности продукции, однозначно необходимо обучение «территориала» на предприятии производителя.
Производственная практика должна протекать в виде отработки на ключевых рабочих местах действующего предприятия (например, по одному дню на каждой категории продукции). После её прохождения «территориал» глубоко изучит все производственные процессы в реальности, поскольку, поработав на основных этапах производства отдельных видов продукции, начнёт лучше понимать её достоинства, и ему станет легче её продавать.
Чтобы убедиться, что менеджер усвоил материал и в состоянии донести его до продавцов, он должен сдать экзамен главному технологу на знание продукта, процессов его производства, видов и причин брака. Первая информация нужна, чтобы грамотно работать на дегустациях и для первичного убеждения заведующих магазинами в обоснованности и адекватности цены продукции. Последняя информация особо ценна, так как позволяет выявлять недочёты продукции конкурентов и, тем самым, иметь возможность «пугать» магазины штрафами, чтобы освобождать полочное пространство для своей продукции.
Прохождение такой производственной практики на действующем производстве и «живом» продукте придаст менеджеру колоссальную уверенность в «работе с возражениями» закупщиков магазинов и сетей в регионах. Это даёт сильную аргументацию в обосновании справедливой цены на продукцию, что будет его преимуществом, по сравнению с менеджерами других хлебозаводов.
– В устойчивой активной работе менеджера – «территориала» большое значение имеет правильно выстроенная система его материальной заинтересованности. Как, по Вашему опыту, лучше это сделать?
– На период испытательного срока нужно установить зарплату, равную ответу соискателя на вопрос: «На сколько в месяц можете прожить?». Как правило, цифра близка стоимости услуг подобного менеджера данной квалификации.
Через 1–2 месяца после успешного прохождения испытательного срока, следует изменить принципы мотивации. Важно (!), чтобы об этом менеджер был уведомлен ещё на собеседовании.
Начисление вознаграждения лучше построить следующим образом. Например, назначить номинальный оклад в размере 15–20 тыс. руб. / мес, что не позволит «территориалу» сидеть без продаж, но не будет «вынуждать уволится». Основную часть вознаграждения «территориал» должен зарабатывать на выполнении планов «по тоннажу» и «по выручке», которые, в свою очередь, определяются по каждой категориям продукции (например: хлебобулочные изделия; сдобная мелкоштучная продукция; кондитерские изделия; кремовые изделия (торты и пирожные); быстрозамороженная продукция) в единицах: кг / мес. или руб. / мес. Составление плана опирается на достигнутый в данной категории показатель за аналогичный месяц предыдущего года на аналогичной территории, но с поправкой прироста в 5–7 % годовых.
При достижении «территориалом» результата в 97–98 % от плана, коммерческий директор имеет право полностью начислить премию за выполнение данного «подплана». Важно! Не нужно осуществлять премирование за превышение показателя в 100 %. Это делается для того, чтобы не перенапрячь производство сверх имеющихся мощностей и человеческих ресурсов, а также не сорвать плановость и ритмичность отгрузок.
По материалам статьи в журнале «Хлебопродукты», № 09/2022
В следующем интервью Павел Сергеевич Голяков расскажет о том, как правильно организовать дегустации в точках продаж, чтобы привлечь дополнительных покупателей и увеличить тем самым прибыль.
Читайте! Будет интересно!
П.С. Голяков: Уважаемые коллеги, мы все обладаем различным опытом, поэтому что‑то из информации, прозвучавшей в интервью, может показаться вам спорным. Если вы хотите поделиться своими соображениями, подискутировать или обсудить прочитанное, вы можете связаться со мной по телефону: +7 (962) 700‑50‑38 или по email: golyakov@rt.ru
Новости холдинга "Русская Трапеза" >>
Фасовочно-упаковочное оборудование >>