Как быстро построить эффективную систему реализации продукции?

Уважаемые читатели! Вы привыкли к тому, что в статьях «Русской Трапезы» можно прочитать об оборудовании этого холдинга или о его реализованных проектах. Специалисты холдинга «Русская Трапеза» помогают своим клиентам оснащать и модернизировать пищевые производства и … не только. Перед каждым производителем стоит задача по выстраиванию успешных каналов для реализации продукции. Этот вопрос на любом предприятии является одним из приоритетных, поэтому в этот раз мы хотим изменить тематику будущих статей.

Данной статьёй мы начинаем серию публикаций, посвящённых проблеме организации эффективных продаж. В них вы сможете получить советы не от маркетологов – теоретиков, а от практика –  Павла Сергеевича Голякова, директора Департамента комплексного оснащения хлебопекарных производств по России и странам СНГ холдинга «Русская Трапеза». Он имеет огромный опыт в этой области, поскольку занимается продажами с 1991 г. За его плечами также успешное налаживание продаж в нескольких крупных хлебопекарных холдингах.

Павел! Спасибо, что согласились поделиться своим опытом. Но знание – это деньги. Что подвигло Вас на этот альтруизм?

–Специалисты «Русской Трапезы» всегда готовы поделиться полезной информацией с коллегами и никогда не делают из неё секрета, поскольку финансовый успех  клиентов даёт основу для нашего успешного бизнеса. Поэтому  я хочу рассказать о своём опыте, который,  надеюсь, поможет производителям  «зарядить»  их территориальных менеджеров-продажников («территориалов») на эффективную работу. Деятельность таких менеджеров, направленная на рост продаж, носит рутинный характер, поскольку повторяется изо дня в день, а это порождает механичность действий, постепенно приводящую к ухудшению результатов.

Надеюсь, что это интервью поможет кому‑то построить «правильный  сбыт», понять, как нужно нанимать, контролировать и стимулировать «территориалов», а также как правильно оценивать результаты их деятельности.

– Давайте рассмотрим построение системы продаж для городских и областных территорий. С чего следует начать?

– Построение должно быть логичным и максимально простым. Что вы хотите получить? Рост продаж и, соответственно, доходов. Как этого достичь? Необходимо обеспечить своё присутствие во всех торговых точках охватываемой территории.

– Таких точек в масштабах, например, города, очень много. Как добиться своего постоянного присутствия?

– Для этого я выстраивал график ежедневных посещений клиентов, закреплённых на подведомственной территории, по принципу  «время в пути между точками – как можно меньше, а присутствие на точке – как можно дольше, но так, чтобы выполнить план», который станет еженедельным и повторяющимся.  Для каждого «территориала» такой график должен охватывать еженедельно около 100 клиентов: 15 – 20 точек в день при пятидневной рабочей неделе. Например, такой вариант для одного дня.

Перечень клиентов, назначенных для посещения в понедельник

Время работы в магазине определяется либо его величиной или его потенциалом для роста продаж.

Данные таблицы помогут контролировать охват всех точек продаж и, при этом, разработать оптимальный маршрут, который позволит сократить время на дорогу между магазинами и увеличить время пребывания на объектах. Подсчитав количество торговых точек в городе, в которых представлена или должна быть представлена ваша продукция, можно определить количество сотрудников, необходимое для этой работы.

Если вы сумеете рационально подойти к выстраиванию такой схемы, то, по моим расчётам, исходя из вышеуказанной нормы посещения магазинов, прирост прибыли от увеличившегося объёма продаж, дол жен, как минимум, в несколько раз перекрыть все затраты на привлечение «территориалов», включая ФОТ, ГСМ и связанные с продвижением продукции дегустации, промо и др.

- Мало просто посещать места продаж. Какие задачи руководитель отдела продаж или владелец должен ставить перед менеджерами в торговых точках?

- Первая и очень важная, если не главная, задача, которая встаёт перед руководителем продаж или территориальными менеджерами (в зависимости от количества магазинов) - это налаживание контактов с тремя ключевыми сотрудниками каждого магазина: с заведующим магазином (руководителем отдела закупок), влияющим на входные цены, формирование заказа, отсрочки, ретробонусы и владеющим разносторонней информацией, в том числе и по продукции конкурентов; с сотрудником -продавцом отдела, т.е. с тем, кто не допускает «дыр» на полке, занимается выкладкой товара, имеет возможность изменить планограмму, в том числе и в нужную для вас сторону, а также контролирует сроки годности продукции; с грузчиком или сотрудником, отвечающим за ротацию товара на складе и его подачу в торговый зал.

Это необходимо для того, чтобы работа вашего территориального менеджера была эффективна, так как работники магазина не только не будут ему противодействовать, но и будут помогать в дни его отсутствия в этой точке в выполнении его (!) плана продаж.

Вторая важная задача, которую следует поставить перед «территориалом» - это сбор данных, обычно ежемесячно, по основным группам товара в каждой точке продаж (представленность, ассортимент, масса и др.) как по вашей продукции, так и по аналогичной продукции конкурентов (обязательно!).  Эти данные для наглядности и упрощения анализа лучше фиксировать в таблице, форма которой может быть произвольной. Аналитическая таблица позволит вам увидеть какие магазины не требуют серьёзной работы, а только поддержания, а какие магазины нуждаются в повышенном внимании, и где находятся ваши точки роста. Соответственно, вы поймёте куда рациональнее прикладывать больше усилий и не будете их распылять, а значит получите и больше прибыли.

Анализ таких данных поможет выстроить правильную ценовую политику в отдельно взятом городе: нижний уровень цен должен соответствовать местным, малоизвестным или совсем неизвестным брендам; средний - крепким, местным брендам и некоторым федеральным; верхний уровень цен - известным федеральным брендам. Важно правильно определить своё место для того, чтобы не отпугнуть покупателя, но и не прогадать. В этом плане нужно продумать как увеличить свою аудиторию, перетянув к себе приверженцев местной продукции с помощью краткосрочных ценовых промо, и сторонников федеральных брендов с помощью дегустаций, позволяющих убедиться в качестве и натуральности вашей продукции.

- Однако менеджеры, обходя магазины день за днём, могут и перестать активно работать. Как держать их «в тонусе»? Магазинов много, а проверяющих мало, и, как правило, это высокооплачиваемые сотрудники, у которых не мало других функций.

- Контроль исполнения плана посещения торговых точек должен быть обязательно, причём все «территориалы» должны знать о нём. Так как маршрут движения на каждый день расписан поминутно, то руководителю (коммерческому директору, начальнику службы экономической безопасности или др.) не составляет труда неожиданно (!) в любой из дней объявиться на маршруте любого менеджера: сначала через полчаса после посещения одной точки менеджером, а затем другой - за 10 мин до расчётного времени прихода «территориала». Делая такие неожиданные контрольные вылазки, руководство сможет при малых затратах эффективно контролировать «территориалов». В случае недобросовестной работы менеджера, его следует тут же уволить, потому что такой сотрудник не будет приносить прибыль, а процесс перевоспитания не входит в задачу производителя.

- Подводя итоги, какие выводы можно сформулировать?

- Итогом этой работы должно стать установление и развитие личных взаимоотношений внутри точки между «территориалом» и работниками магазина, но это не должно включать сбор заявок.

При создании эффективной системы посещений менеджерами всех возможных точек в городе, необходимо поставить цель войти не только во все магазины, но и другие места «встреч» с потребителем, такие как: аптеки, вокзалы, отделения почты, cafe - to - go, ларьки по продаже сигарет, газет, кинотеатры и т.п. Это следует сделать для увеличения продаж, повышения проникновения на территорию, и, очень важно (!), для удешевления логистики поставок продукции, т.е. когда одна машина может поставить продукцию (если это не скоропортящийся продукт) сразу в 20 - 30 точек продаж (15 - 20 в зависимости от масштабности города) в полном ассортименте и в необходимом количестве.

Цель - занять 75% полки в торговых точках (больший процент привлечёт внимание ФАС) по ценам выше, чем у локальных конкурентов. Это должно в несколько раз увеличить прибыль. Если за 3 мес. менеджеру не удастся добиться роста прибыли хотя бы в 2 - 3 раза, то его работу следует признать не эффективной, а сотрудника заменить на нового.

Уважаемые коллеги, мы все обладаем различным опытом, поэтому что-то из информации, прозвучавшей в интервью, может показаться вам спорным. Если вы хотите поделиться своими соображениями или обсудить прочитанное, вы можете связаться со мной по тел.: +7 (962) 700-50-38 или по e-mail: golyakov@r-t.ru.

В следующем выпуске Павел Голяков расскажет о том, как, на его взгляд, эффективно с точки зрения дальнейшего увеличения прибыли, «заходить» в точки продаж.

По материалам статьи в журнале «Хлебопродукты», № 07/2022

Новости холдинга "Русская Трапеза" >>

Фасовочно-упаковочное оборудование >>

Оборудование для бестарного хранения и транспортирования  >>

Наш канал на Youtube >>